2010年2月1日放送『旅館革命で世界に勝て！』

星野社長は、思慮深く、科学的でありつつも芸術家という感じがした。
課題から逆算して原因・やるべきことをつきとめて、焦点を絞る考え方や、好循環を生む仕組み作りは芸術的な気さえした。

課題：老舗旅館が生き残るには？

自由度が生む好循環

ツール（情報）が生む好循環

課題：破綻したリゾートを再生するには？
自分たちがこうありたいという理想の範囲でお客様の要望に応えていくことが大事。
全員の要望に応えることは不可能。
非日常を提供したいという理想（コンセプト）があるから、お客様から不満があっても聴かなくていい不満と判断し、テレビは置いていない。

どれもがあまりに出来過ぎていて、答えははじめからあったかのように見えるのだけれど、実際、答えを出すまでには”FACT”に基づき、考えに考えを重ねたのだと思う。
とにかく隙のないロジックに感銘を受けた。
もっと話が聞きたいとも。

著作がないかAmazonで検索。
ご本人の著書はなさそう。残念。
プロフェッショナル 仕事の流儀〈1〉リゾート再生請負人・小児心臓外科医・パティシエはどうだろう？

なぜシャツを売ろうと思ったか？

シーズンレスだからという点は、ユニクロがトレンドよりもベーシックな商品を扱うようにしてきたのと似た考え方だと思った。

ユニクロとの大きな違いは、1アイテム当たりの生産量が少量なこと（シャツ1サイズに対して、1〜2枚しか作らない）。
鎌倉シャツの特徴を図解化して整理してみると、3つの方向から顧客満足の向上に努めていることがわかる。

鎌倉シャツの特徴は？

値下げなしで完売することで、予想通りの収益を確保している。

高品質の理由は？

均一価格・低価格をどうやって実現？

普通のアパレルだと縫製工場にはシーズン前にどかっと発注が入り、過ぎると発注が入らなくなり、不安定。
それに対し、メーカーズシャツ鎌倉はシーズンという概念がなく、安定的に発注が入るので、縫製工場としては嬉しい。
また、商社を中抜きにすることで、直接縫製工場に指導できるなど協力関係が深まる。
アパレルに商社の力が必要なのは、同じ生地が大量に必要だったり、たくさんのブランド・商品・規格を取り扱うから。規格はシャツ限定で、かつ少量生産であれば、中抜きしやすい。

多品種少量生産をどうやって実現？

メーカーズシャツ鎌倉のように商品（規格）を絞った専門店であれば、テンプレートを作って、バリエーション展開するという方法は、高品質・低価格を実現する有効な打ち手となると思う。

細谷氏は国鉄民営化に携わった人で、国鉄破綻の原因について、こう述べていた。
『最終的に責任をとる人が不在。どこかに甘えの構造が残って物事の決定を先送りにしていく』

一昔前と違って、これからの社会は、個人レベルで言えば、国も組織もいざというときに面倒をみてくれない時代なのだと思う（マニフェストでは良いことを並べるけど）。
国や組織がみてくれない分をどう補っていくのか個人一人一人考えていかなければならない。
同様に組織も、安定した取り引きがいつまでも続くわけではなく、その状況に油断してしまうと、競争力を落としていくことになる。
『現状維持は最大のリスク。企業は変わり続けなければいけない』と細谷氏は言っていたけれど、成功体験があるほど変化が遅れてしまうのはよくあることだと思う。
銀行業の素人だった細谷氏もそうだけれど、時に門外漢とも言える人材を新たな血として組織に招くのは活性化につながる。でもその場合は、十分な権限を与えないと、改革は失敗しそう。

ほかに気になった言葉を最後にメモ。
・企業は”お客密着”"地域密着”でなければ持続的な成長ができない。
・他流試合に通用する人材になれ
・三流のリーダーは”お金”を残す、二流のリーダーは”事業（ビジネスモデル）”を残す、一流のリーダーは”人”を残す

ぐるなび

番組で滝氏は、『なぜ飲食店に絞ったのか』という点に、次のように答えていた。
・外食産業は市場規模が大きい（15兆円）
・にも関わらず、飲食店が使える毎日の販促メディアに欠いていた（雑誌かタウンページくらい）
存在しなかったメディアができるのはすごいことだと考え、すぐに外食産業に決めたそうだ。
インターネットの登場、『ぐるなび』のようなサービスの登場によって、立地に左右されていた飲食店の集客条件に他の要素も加わるようになったわけで、これは革命的な変化だったと思う。
『ぐるなび』は存在しなかったメディアを作り、消費者と飲食店を繋ぐ情報問屋となった。インターネットで成功するビジネスモデルのひとつが、『ぐるなび』のような情報問屋になること。一つの分野で情報問屋になれれば、組み合わせでいろいろなサービス展開が可能になる。

『人のネットワークとITのプラットフォームのペアが究極のサービス。インターネットのプラットフォームだけでは絆にならない』と語っていたのも印象的だった。
巡回スタッフによる飲食店支援をはじめ、人手を介したフォローをおざなりにしない。
村上 龍氏が番組で、『ぐるなび』を作ったのは若い人かと思ったと驚いていたけれど、経験豊かだったから、『人のネットワーク』の部分も大切にできたのかもしれない。

いくつか気になった言葉が。

1）営業マンのプロはしゃべりすぎない（相手の悩みを解決するのが営業で、しゃべりすぎると相手の問題が出てこない）
2）信頼を勝ち取っていくのは小さなことから
3）成功体験する癖をつける（部下に成功する場を与える。小さな成功をサイクルにして回していく）
4）2割を走らせることを目指す（2:8の法則、2:6:2の法則）

こつこつと営業努力を重ねた結果、ビールシェア1位になったという印象。
『スーパードライ』の存在も大きそうだけど。

[2009.11.23追記]
『カンブリア宮殿（11/23）』もゲストはアサヒビールの荻田社長。
前回放送より端的に、営業に必要なことを述べていた。

1）営業先との人間関係
2）営業先の問題を解決する力

特に『問題解決力』の比重が高まってきている。
たとえば、ビールが売れないという問題に対して、売場の提案だったり、陳列商品の提案などで、解決する力が求められる。

創業した年（1962年）の契約数は1件だったとあった。
比較的安全と言われる日本で、セコムが躍進できたのには、『天の時』が味方したのだと思った。
東京オリンピック（1964年）での選手村警備や、テレビドラマ『ガードマン』の放送（1965年）が追い風になった。

それから、『天の時』を最大限活かすことができたのは、新しいサービスを生む力を持っていたから。
あるいは進化力。

最初、マンパワーで警備していたものを、1966年のオンラインセキュリティシステムで無人でも監視できるように。
企業向けだったサービスを、1981年のホームセキュリティシステムで家庭にも普及させた。
究極のセキュリティは『医療』だとし、訪問医療を始めた。
企業のデータ（財産）を守るサーバールームも管理している。
病院と併設する有料老人ホームも財産・生命を守るセキュリティのひとつだ。

多角化なんだけれども、どれもセキュリティというキーワードで繋がっていて、この軌跡は発展というより、進化という言葉が僕にはぴったりくる。

セコムの基本理念は、
・世の中の役に立つこと
・他の会社がやらないこと
・セコムがやった方がいいこと
をやる。

原口社長はこんなことを言っていた。
『変化に遅れないように追っかけるのではなく
我々は変化の先頭を切って波頭に立って行こう』と。

喜代村

『すしざんまい』は築地本店だけで、2008年実績で年間の来店客数 70万人、売り上げ 17億円（客単価 約2,400円）。

特徴は、
・24時間、年中無休
・回転寿司より高品質、一般寿司屋より低価格。

一般寿司屋の欠点をひっくり返すことで、上記の特徴が生まれた。

一般寿司屋の欠点
・ネタ切れしている場合がある
・時価（値段が不安定）
・高い
・閉店が早い
・入りにくい
など

特徴をバックアップするのが次の仕組み。

1.3つの仕入れルート
大衆魚は卸、高級魚は仲卸、珍しい魚は漁港。

2.備蓄による出荷管理
穫った魚を生け簀に備蓄し、必要な分だけ、出荷する。
これにより、価格と品質を安定させることが可能に。
この仕組みは漁港と協力して作り上げた。
SPAだと思った。

3.寿司職人専門学校『喜代村塾』
単なる研修制度ではなく、学費を払って通わせる。
試験に受かると職場に立てる。
2年で一人前に育てる。

「低価格、高品質」というどの企業も目指したい姿を実現できるかは、川上にどれだけ手をかけるかによって決まる、と改めて思った。
それと現場向けの人材の育成。