『カンブリア宮殿（12/7）』のゲストはりそなホールディングスの細谷英二会長だった。

細谷氏は国鉄民営化に携わった人で、国鉄破綻の原因について、こう述べていた。
『最終的に責任をとる人が不在。どこかに甘えの構造が残って物事の決定を先送りにしていく』

一昔前と違って、これからの社会は、個人レベルで言えば、国も組織もいざというときに面倒をみてくれない時代なのだと思う（マニフェストでは良いことを並べるけど）。
国や組織がみてくれない分をどう補っていくのか個人一人一人考えていかなければならない。
同様に組織も、安定した取り引きがいつまでも続くわけではなく、その状況に油断してしまうと、競争力を落としていくことになる。
『現状維持は最大のリスク。企業は変わり続けなければいけない』と細谷氏は言っていたけれど、成功体験があるほど変化が遅れてしまうのはよくあることだと思う。
銀行業の素人だった細谷氏もそうだけれど、時に門外漢とも言える人材を新たな血として組織に招くのは活性化につながる。でもその場合は、十分な権限を与えないと、改革は失敗しそう。

ほかに気になった言葉を最後にメモ。
・企業は”お客密着”"地域密着”でなければ持続的な成長ができない。
・他流試合に通用する人材になれ
・三流のリーダーは”お金”を残す、二流のリーダーは”事業（ビジネスモデル）”を残す、一流のリーダーは”人”を残す

『カンブリア宮殿（11/30）』のゲストは、ぐるなび会長の滝 久雄氏だった。

番組で滝氏は、『なぜ飲食店に絞ったのか』という点に、次のように答えていた。
・外食産業は市場規模が大きい（15兆円）
・にも関わらず、飲食店が使える毎日の販促メディアに欠いていた（雑誌かタウンページくらい）
存在しなかったメディアができるのはすごいことだと考え、すぐに外食産業に決めたそうだ。
インターネットの登場、『ぐるなび』のようなサービスの登場によって、立地に左右されていた飲食店の集客条件に他の要素も加わるようになったわけで、これは革命的な変化だったと思う。
『ぐるなび』は存在しなかったメディアを作り、消費者と飲食店を繋ぐ情報問屋となった。インターネットで成功するビジネスモデルのひとつが、『ぐるなび』のような情報問屋になること。一つの分野で情報問屋になれれば、組み合わせでいろいろなサービス展開が可能になる。

『人のネットワークとITのプラットフォームのペアが究極のサービス。インターネットのプラットフォームだけでは絆にならない』と語っていたのも印象的だった。
巡回スタッフによる飲食店支援をはじめ、人手を介したフォローをおざなりにしない。
村上 龍氏が番組で、『ぐるなび』を作ったのは若い人かと思ったと驚いていたけれど、経験豊かだったから、『人のネットワーク』の部分も大切にできたのかもしれない。

『カンブリア宮殿（11/16）』はアサヒビールの荻田社長がゲストだった。
営業姿勢のいい見本となる企業だと思った。

いくつか気になった言葉が。

1）営業マンのプロはしゃべりすぎない（相手の悩みを解決するのが営業で、しゃべりすぎると相手の問題が出てこない）
2）信頼を勝ち取っていくのは小さなことから
3）成功体験する癖をつける（部下に成功する場を与える。小さな成功をサイクルにして回していく）
4）2割を走らせることを目指す（2:8の法則、2:6:2の法則）

こつこつと営業努力を重ねた結果、ビールシェア1位になったという印象。
『スーパードライ』の存在も大きそうだけど。

[2009.11.23追記]
『カンブリア宮殿（11/23）』もゲストはアサヒビールの荻田社長。
前回放送より端的に、営業に必要なことを述べていた。

1）営業先との人間関係
2）営業先の問題を解決する力

特に『問題解決力』の比重が高まってきている。
たとえば、ビールが売れないという問題に対して、売場の提案だったり、陳列商品の提案などで、解決する力が求められる。