ビジネス図解メモで更新してきたような内容と今まで以上に深く向き合いたいと考え、新しくサイトを開設しました。

新しいサイト

ビジネス図解メモは更新を終了し、今後は新しいサイトの一カテゴリーとして再出発したいと思います。

新サイトのビジネス図解カテゴリー

ポケット・アナリシスの他コンテンツは引き続き更新を続けていきます。
ご迷惑をお掛けしますが、何卒ご理解お願い致します。

ユニクロ、11年秋に銀座２号店

気になるのはファーストリテイリング・グループのキャビンのブランド『ザジ』『アンラシーネ』。
ユニクロ銀座1号店ではこじんまりとしたショップ・イン・ショップ形式だったけど、2011年秋だとキャビン・ブランドへのてこ入れはだいぶ進んでいそうだから、もう少ししっかりした打ち出しになるんじゃないだろうか。

それから『+J』。
品数も増えていそうだし、実はユニクロ銀座2号店は『+J』の路面店で、他の商品（キャビン・ブランドも）はまったくなかったりして。
銀座って土地柄、可能性ゼロじゃないと思う。

キャビン、「ザジ」と「アンラシーネ」から女性に優しい肌触りと軽さの「パウダリータッチデニム」を発売

価格は4,990円で、同じグループのg.u.、ユニクロとあわせると1,000円刻みで5ラインの価格提案となる。

ジーンズ価格帯

昨年、g.u.が990円ジーンズで話題となり、先日ユニクロが『UJ』としてジーンズのブランド再構築を発表し、今度はキャビンでの新ジーンズ。
注目したいのはジーンズ価格帯から見るキャビン『ザジ』『アンラシーネ』のポジション。
5ラインの中での最高価格。
ジーンズ以外でもこのポジションを確立して、第3の価格帯に育てようとしているんだろうか。

『パウダリータッチデニム』は特徴である「肌触り」と「軽さ」が『UJ』との違いとして、きちんと消費者に理解されるかがポイントになりそう。
素材はカイハラと東レの共同企画素材『パウダーデニム』を使用。
カイハラは『UJ』でお馴染み、東レは『ヒートテック』『コンフォートミックススポーツ』などユニクロで共同開発に実績がある。
ユニクロ銀座店の店舗内への『ザジ』『アンラシーネ』出店と併せて、ユニクロの資産を活用する形。
ユニクロの資産を活用したキャビンのてこ入れはしばらく続きそう。

2010年2月1日放送『旅館革命で世界に勝て！』

星野社長は、思慮深く、科学的でありつつも芸術家という感じがした。
課題から逆算して原因・やるべきことをつきとめて、焦点を絞る考え方や、好循環を生む仕組み作りは芸術的な気さえした。

課題：老舗旅館が生き残るには？

自由度が生む好循環

ツール（情報）が生む好循環

課題：破綻したリゾートを再生するには？
自分たちがこうありたいという理想の範囲でお客様の要望に応えていくことが大事。
全員の要望に応えることは不可能。
非日常を提供したいという理想（コンセプト）があるから、お客様から不満があっても聴かなくていい不満と判断し、テレビは置いていない。

どれもがあまりに出来過ぎていて、答えははじめからあったかのように見えるのだけれど、実際、答えを出すまでには”FACT”に基づき、考えに考えを重ねたのだと思う。
とにかく隙のないロジックに感銘を受けた。
もっと話が聞きたいとも。

著作がないかAmazonで検索。
ご本人の著書はなさそう。残念。
プロフェッショナル 仕事の流儀〈1〉リゾート再生請負人・小児心臓外科医・パティシエはどうだろう？

なぜシャツを売ろうと思ったか？

シーズンレスだからという点は、ユニクロがトレンドよりもベーシックな商品を扱うようにしてきたのと似た考え方だと思った。

ユニクロとの大きな違いは、1アイテム当たりの生産量が少量なこと（シャツ1サイズに対して、1〜2枚しか作らない）。
鎌倉シャツの特徴を図解化して整理してみると、3つの方向から顧客満足の向上に努めていることがわかる。

鎌倉シャツの特徴は？

値下げなしで完売することで、予想通りの収益を確保している。

高品質の理由は？

均一価格・低価格をどうやって実現？

普通のアパレルだと縫製工場にはシーズン前にどかっと発注が入り、過ぎると発注が入らなくなり、不安定。
それに対し、メーカーズシャツ鎌倉はシーズンという概念がなく、安定的に発注が入るので、縫製工場としては嬉しい。
また、商社を中抜きにすることで、直接縫製工場に指導できるなど協力関係が深まる。
アパレルに商社の力が必要なのは、同じ生地が大量に必要だったり、たくさんのブランド・商品・規格を取り扱うから。規格はシャツ限定で、かつ少量生産であれば、中抜きしやすい。

多品種少量生産をどうやって実現？

メーカーズシャツ鎌倉のように商品（規格）を絞った専門店であれば、テンプレートを作って、バリエーション展開するという方法は、高品質・低価格を実現する有効な打ち手となると思う。

『軽量プレミアムダウン』を期間限定で3,990円（通常7,990円）に値下げするという広告だった。
コピーは『軽量プレミアムダウンは、ジーンズメイトだ！』。

ユニクロが現在、プレミアムダウンを3,990円（通常5,990円）に値下げしているので、意識した値段設定なんだろう。

ダウン90%、フェザー10%は同じ。
差別化と言えるほどの特徴は見当たらない（アイテム、カラー展開はユニクロの方が多い）。

g.u.を筆頭に激安ジーンズの台頭で、ジーンズが不調なジーンズメイト。
プレミアムダウンの広告を見て、方向性を見失っているのかな、って気がしてしまった。

参考情報
好評の『軽量プレミアムダウン』にフード付きが加わり3,990円に値下げ

細谷氏は国鉄民営化に携わった人で、国鉄破綻の原因について、こう述べていた。
『最終的に責任をとる人が不在。どこかに甘えの構造が残って物事の決定を先送りにしていく』

一昔前と違って、これからの社会は、個人レベルで言えば、国も組織もいざというときに面倒をみてくれない時代なのだと思う（マニフェストでは良いことを並べるけど）。
国や組織がみてくれない分をどう補っていくのか個人一人一人考えていかなければならない。
同様に組織も、安定した取り引きがいつまでも続くわけではなく、その状況に油断してしまうと、競争力を落としていくことになる。
『現状維持は最大のリスク。企業は変わり続けなければいけない』と細谷氏は言っていたけれど、成功体験があるほど変化が遅れてしまうのはよくあることだと思う。
銀行業の素人だった細谷氏もそうだけれど、時に門外漢とも言える人材を新たな血として組織に招くのは活性化につながる。でもその場合は、十分な権限を与えないと、改革は失敗しそう。

ほかに気になった言葉を最後にメモ。
・企業は”お客密着”"地域密着”でなければ持続的な成長ができない。
・他流試合に通用する人材になれ
・三流のリーダーは”お金”を残す、二流のリーダーは”事業（ビジネスモデル）”を残す、一流のリーダーは”人”を残す

ぐるなび

番組で滝氏は、『なぜ飲食店に絞ったのか』という点に、次のように答えていた。
・外食産業は市場規模が大きい（15兆円）
・にも関わらず、飲食店が使える毎日の販促メディアに欠いていた（雑誌かタウンページくらい）
存在しなかったメディアができるのはすごいことだと考え、すぐに外食産業に決めたそうだ。
インターネットの登場、『ぐるなび』のようなサービスの登場によって、立地に左右されていた飲食店の集客条件に他の要素も加わるようになったわけで、これは革命的な変化だったと思う。
『ぐるなび』は存在しなかったメディアを作り、消費者と飲食店を繋ぐ情報問屋となった。インターネットで成功するビジネスモデルのひとつが、『ぐるなび』のような情報問屋になること。一つの分野で情報問屋になれれば、組み合わせでいろいろなサービス展開が可能になる。

『人のネットワークとITのプラットフォームのペアが究極のサービス。インターネットのプラットフォームだけでは絆にならない』と語っていたのも印象的だった。
巡回スタッフによる飲食店支援をはじめ、人手を介したフォローをおざなりにしない。
村上 龍氏が番組で、『ぐるなび』を作ったのは若い人かと思ったと驚いていたけれど、経験豊かだったから、『人のネットワーク』の部分も大切にできたのかもしれない。

トライアルカンパニーの場合
コーラ 15円、Yシャツ 299円などPB商品を販売している。
売上の10%がPB商品だとか。
どうして価格が下げられるかと言うと、人件費削減が大きそうだった。
・点かなくなった蛍光灯は、1本1本替えるのではなく、まとまってから替える
・警備スタッフなし
・損益計算書の分析は中国で
どれも凄まじい施策だと思ったのだけれど、一番驚いたのが3番目の分析業務を中国でやっているという点。

ドンキホーテの場合
PB商品開発の流れは、
・消費者の声をリサーチし、開発商品を決める
・その商品の市場最低価格を調査し、それより下の価格設定をする
・取引先のつてなどで工場の稼働率が落ちている製造メーカーを探す（製造メーカー側としては、利幅は少ないけれど、取引量が多いので魅力）
・価格以外にPRポイントを作るため、プラスαの要望を出す（市場最低価格を下回りつつも、内容量は多いなど）

コスト削減は、「小売」「物流」「製造」のうち、「製造」コストを分解。
「メーカー利益」「包装・パッケージ」「原材料」の中から、「包装・パッケージ」を外注から自社で行うようにするなどしてコスト削減をしていく。

乾めんメーカーの場合
小売のPB開発に対応するために、借金して設備投資。
機械化による人員削減や賃金カットによって、低価格商品を作った。
しばらくして小売がPB商品を値下げ。
その分をメーカーに要求。
メーカーは販売促進費として値下げ分の額を支払うはめになり、赤字に。

小売に逆らえないメーカーは多いのだと思う。
このケースも設備投資してしまっているので、発注がなくなると困ってしまうという背景があり、言いなりになるしかないのだろう。
小売側が責任をとらないのだとすると、製造メーカーはPB商品開発に慎重にならないと業績悪化にトドメを刺すことになりかねないと思った。

ソースメーカーの場合
このメーカーも乾めんメーカー同様、PB商品開発に取り組んだのだけれど、問題に気づきPB商品から撤退をした。
もともとの強みは、豊富な品揃えで、大学いものソース、パスタソース、麺つゆなどそれぞれは小さい市場だけれど、高シェアをとっていた。
それがPB商品開発により、製造ラインがPB商品にとられ、強みの品揃えは半分近くにまでなった。
PB商品の取引は大量なので、営業もそこにばかり力を入れた結果、営業力も落ちてしまった。
そこに、乾めんメーカーの例のように、小売の値下げによる販売促進費の請求が来るようになり、PB商品をずっとは続けられないと悟り撤退を決めた。

たしかに消費者のニーズに一番詳しいのは小売で、価格設定に小売のノウハウは不可欠だ。
ただ製造メーカーを言いなりにするような関係では品質は保てない。価格で折り合わなかったり、商品の品質が問題になれば、メーカーを変えればいいだけ、と小売が思っているのだとしたら、日本の『ものづくり』力はどんどん落ちていく。

世界規模で考えると、日本が低価格で勝負しようとしても、高品質が伴わないのであれば、勝ち目がないのだから、『ものづくり』力をこうした形で損なっていくのは危険。

小売側も責任をとって、メーカーと良好な関係が築けるようにならないといけないだろうし、ソースメーカーのケースのような『気づき』や、自立（インターネット販売に注力するなど）も必要だと思う。

いくつか気になった言葉が。

1）営業マンのプロはしゃべりすぎない（相手の悩みを解決するのが営業で、しゃべりすぎると相手の問題が出てこない）
2）信頼を勝ち取っていくのは小さなことから
3）成功体験する癖をつける（部下に成功する場を与える。小さな成功をサイクルにして回していく）
4）2割を走らせることを目指す（2:8の法則、2:6:2の法則）

こつこつと営業努力を重ねた結果、ビールシェア1位になったという印象。
『スーパードライ』の存在も大きそうだけど。

[2009.11.23追記]
『カンブリア宮殿（11/23）』もゲストはアサヒビールの荻田社長。
前回放送より端的に、営業に必要なことを述べていた。

1）営業先との人間関係
2）営業先の問題を解決する力

特に『問題解決力』の比重が高まってきている。
たとえば、ビールが売れないという問題に対して、売場の提案だったり、陳列商品の提案などで、解決する力が求められる。