日本経済新聞で連載の『200年企業』は、創業200年以上の企業を取り上げる企画だ。
11/11は、豊島屋本店
を取り上げていた。
酒や醤油を取り扱っている会社だ。
創業者は当初、仕入れ値で酒を売っていた、という話が興味をひいた。
利益は酒の販売で出すのではなく、酒が売れることで空いた樽を販売することで出していたのだと。
徳川家康が江戸に入ったばかりの頃の話だ。
近頃、衣料品は低価格商品の売れ行きが好調で、百貨店や古くからある大手アパレルが苦戦している。
また、WebサービスやWeb技術は、無料なものが多く、運営会社は広告以外で収益を生まないと、存続が難しい。
とは言え、低価格化、無料化は進むと思う。
そうなると、豊島屋本店のように、主サービスと思えるものが、直接は収益にならず、副次的なモノ・サービスが収益を生むという構造を構築しておくことが、ひとつの活路となりそう。
『カンブリア宮殿（2009年11月2日）』は『すしざんまい』を展開する喜代村の木村社長がゲストだった。
『すしざんまい』は築地本店だけで、2008年実績で年間の来店客数 70万人、売り上げ 17億円（客単価 約2,400円）。
特徴は、
・24時間、年中無休
・回転寿司より高品質、一般寿司屋より低価格。
一般寿司屋の欠点をひっくり返すことで、上記の特徴が生まれた。
一般寿司屋の欠点
・ネタ切れしている場合がある
・時価（値段が不安定）
・高い
・閉店が早い
・入りにくい
など
特徴をバックアップするのが次の仕組み。
1.3つの仕入れルート
大衆魚は卸、高級魚は仲卸、珍しい魚は漁港。
2.備蓄による出荷管理
穫った魚を生け簀に備蓄し、必要な分だけ、出荷する。
これにより、価格と品質を安定させることが可能に。
この仕組みは漁港と協力して作り上げた。
SPAだと思った。
3.寿司職人専門学校『喜代村塾』
単なる研修制度ではなく、学費を払って通わせる。
試験に受かると職場に立てる。
2年で一人前に育てる。
「低価格、高品質」というどの企業も目指したい姿を実現できるかは、川上にどれだけ手をかけるかによって決まる、と改めて思った。
それと現場向けの人材の育成。
「選択と集中」を進める企業は多いと思う。
事業の多角化は新しい成長を生むどころか、経営資源が分散してしまうことで中核事業に悪影響を及ぼす、なんてことも言われる。
そんな中、英EMI Musicと日本のカカクコムがやろうとしているのが、収益源の多角化。
英EMI Musicの試み
ライブ終了後に数分でライブ音源が会場で購入できるサービス
コンサート後すぐにライブ音源が買えるサービス、EMIが開始
ライブの帰り道、今だと演奏された曲をひたすらiPodで選択しながら聴いて帰っているのだけれど、このサービスが日本でもはじまったら、もっと手軽に余韻に浸ることができそう。
帰り道にライブ音源を聴いたり、ライブ映像を観たり出来るなんて最高。
カカクコムの試み
『価格.com』のログデータを法人向けに販売するサービス
「音楽プレーヤー市場で注目されているのはソニーかアップルか」といったデータがわかる「価格.com Trend Search Enterprise版」
このサービスを使うと、『価格.com』に掲載されている商品に関する情報（最安・平均価格、口コミ内容など）がWeb上で確認できる。
価格.com – 比較検討段階の消費者動向分析ツール TrendSearch（トレンドサーチ）
販売店にとって、次のようなメリットがある。
・売り場面積や売り場位置の参考に
・在庫量の参考に
・値下げの参考に
・メーカーとの交渉をシビアに行える
など
一方、メーカーにとっても、次のようなメリットが。
・商品名やキャッチコピーを検討する際、参考に
・競合商品との差別化の参考に
・商品開発の参考に
・顧客対応の参考に
など
英Emi Musicもカカクコムも新しいサービスでは、目の前にある事業をもとに、収益源を拡張している。
業績不振でいろんな企業が固定費の削減を行っていると思うけれど、効果は限定的。
次のステップではこうした2次収益源を見つけて仕組みを作り上げることが業績回復に繋がりそう。
それまでの実績があってこそ可能な施策と言えるけども。
日本マクドナルド・ホールディングスが11月2日に発表した2009年1〜9月期の連結決算で、営業利益が24%増加（前年同期比）だった。
マクドナルドの１～９月期、経常益25％増（NIKKEI.NET）
マクドナルド：最高益計上 ＦＣ化が奏功 １～９月期決算（毎日jp）
営業利益増加の要因
・コーヒー無料配布による呼び込み（定番商品販売増加）
・「クォーターパウンダー」投入効果（客単価向上）
・「マックでDS」キャンペーンによる客数増加
・一般管理費のコントロール
など
日本マクドナルド・ホールディングスのサイトで公開されている『2009年度12月期上半期決算状況（2009年8月5日）』を見てみると、好調は2009年重点施策の一つ「戦略的経営資源の配分」効果が大きそう。
IRイベント動画配信・資料ダウンロード
戦略的経営資源の配分とは
・革新的マーケティング（「クォーターパウンダー」投入など）
・戦略的閉店
今後のマーケティングプラン
・新コーヒー戦略
・期間限定商品
・限定復活商品
・クォーターパウンダーの新商品
など
早速、新聞社サイトに次のような記事が。
マクドナルド、コーヒーの商品群を拡充 カフェラテなど投入（NIKKEI.NET）
クォーターパウンダー：日本上陸１周年記念で新商品２種を発売 日本マクドナルド（毎日jp）
そして、マーケティング戦略と双璧を為すのが、効率化をはかる為の「フランチャイズ（FC）化戦略」。
コンビニだとたまに、サービスが極端に悪い店に出くわすことがある。
死角が生まれるとしたら、リスクを抱える「フランチャイズ（FC）化戦略」。
フランチャイズ店のサービス・品質は、十分注意していかなければならなそう。
資生堂 前田新造社長のインタビューが日本経済新聞（2009年11月3日朝刊）に載っていた。
海外市場の開拓と、顧客との関係強化に取り組んでいる最中のようだ。
背景にあるのは、日本市場の成熟、少子高齢化による市場の縮小。
資生堂サイトで公開されている『2008-2010年度 3カ年中期経営計画』も参考に、資生堂の戦略をみてみる。
資生堂 中期経営計画
1.グローバル戦略
・グローバル・ブランドの確立
・世界で通用する経営品質の確立
・国・組織を越えたグループ結束力の強化
2.リレーショナルブランド拡大戦略
・ビューティーコンサルタントの活動刷新
・営業担当の評価指標見直し
「リレーショナルブランド拡大戦略」で、特に顧客の大きな増加が見込めない国内市場で次の2つを実現するつもりのよう。
・一人のお客様に長く、多く売っていく
・価格を保つ
顧客との絆づくりを目標とするために代えたのが営業担当の評価指標。
売り上げノルマを撤廃した。
売り上げに代わる評価指標
・来店客数
・再来店率
・売り場実現率
など
たまたま『ガイアの夜明け（2009年11月3日放送分）』でも行き過ぎた成果主義を見直す企業が紹介されていた。
ユニチャーム・ペットケアでは売り上げノルマの代わりに行動ノルマを導入。
客先を何回訪問するかを行動ノルマとする。
売り上げノルマ時代は、1回の商談ですべてを詰め込もうとしていたのが、行動ノルマになることで、地盤を固めながら話を進められるようになったようだ。
今後、多くの業界で顧客との絆作りの見直しがされることだろう。
行き過ぎた成果主義により、顧客対応がおろそかになっているのであれば、評価の仕組みを変えることも必要に。
ウェットかもしれないけれど、プロセスを評価すること。
欧米企業がなかなか真似できない日本企業の強みになるのではないだろうか。
